Em curto espaço de tempo, Constantino de Oliveira Jr. tornou-se um dos mais respeitados empreendedores do país. Em dois anos, a empresa que preside, a Gol, conquistou 17% do mercado. São 22 aviões, 2.100 empregados e um faturamento de 1,4 bilhão de reais em 2003, com expansão de 85,7% sobre 2002. Para ter mais fôlego, ele vendeu quase 20% da empresa para a AIG, gigante da área de seguro.
Quando vocês planejaram a Gol imaginaram que obteriam esses resultados em tão pouco tempo?
Crescemos mais rápido do que imaginávamos. Mesmo trabalhando desde o começo com planejamento bem flexível, ou seja, com os cenários mais variados possíveis. O crescimento foi decorrente da aceitação do mercado. Nossa expectativa foi superada dentro do cenário que entendíamos como o realista.
O segredo dos bons resultados da Gol tem sido o de manter custos reduzidos para oferecer tarifas baixas. Que fatores permitem tal combinação?
O custo baixo é proveniente da eficiência operacional e administrativa. A nossa manutenção é um bom exemplo. Ela funciona no sistema "faseado". Fazemos os reparos conforme o tempo de uso das peças, sem que seja preciso parar o avião por vários dias. Quando chega a data da manutenção, ela já foi feita aos poucos. Ajuda bastante o fato de termos uma frota moderna e padronizada. As peças de uma aeronave servem em todas as outras, e os pilotos e mecânicos também se adaptam a qualquer uma delas.
“Os funcionários devem entender seu real valor dentro da empresa e quanto custa para a companhia um passageiro insatisfeito. Foi compartilhando essa responsabilidade com a equipe que conquistamos 17% do mercado nos dois primeiros anos”
Vocês não eram desse ramo. O negócio da família se concentrava nos ônibus. De onde vem a experiência para administrar um empreendimento tão mais complexo?
Mesmo se tratando de aviação, a atividade também faz parte do segmento de transportes. Trabalhei minha vida toda em empresa de ônibus. Não se pode dizer que passamos de uma atividade para outra totalmente diferente. Basicamente, as duas precisam de uma estrutura que preserve o conforto dos passageiros e garanta eficiência operacional, pontualidade, segurança e regularidade. Tudo isso para nossa operação não é novidade.
Para entrar numa área tão fechada, onde praticamente não existia concorrência, e provocar uma mexida como vocês fizeram é preciso coragem. Qual foi o estímulo?
Percebemos uma redefinição na aviação. Começou a crescer o mercado de empresas de baixo custo. Na Europa, esse segmento já representa até 25% da procura, que está crescendo também no Brasil, onde cada vez mais as pessoas querem bons serviços a preços acessíveis. Tanto que, dos 4 milhões de pessoas transportadas em 2003, cerca de 9% voaram pela primeira vez. E, para este ano, a previsão é de que esse percentual alcance pelo menos 10% do volume de passageiros.
De quem partiu a idéia de criar a Gol?
Meu pai sempre foi o grande incentivador, queria investir na aviação e, por isso, nos estimulou – a mim e aos meus irmãos – a buscar conhecimento, ver como funcionava. Entre planejar e colocar a empresa para funcionar levamos sete meses. Foi rápido, mas meu pai queria que fosse em seis.
Por que tanta pressa?
O momento era favorável. Havia mão-de-obra boa disponível no mercado. Se demorássemos, essas pessoas iriam buscar outras alternativas ou até se desligar do setor. Eram pessoas que vinham de outras companhias, dispostas a trabalhar com a gente e, mais que isso, a abrir a mente para desaprender o que sabiam e repensar um novo negócio.
Como criar um ambiente produtivo a partir dessa mão-de-obra disponível?
É fundamental que as pessoas estejam preparadas para atuar dentro com gestão sistêmica, de forma que o funcionário aprenda a se reconhecer como parte da engrenagem. Todos precisam saber quanto custa para a empresa um passageiro insatisfeito.
Não é complicado falar em satisfação do cliente no caso de uma empresa que aboliu serviços considerados básicos, como as refeições quentes, visando a reduzir custos?
Nosso serviço é padronizado. Servimos amendoim, barras de cereais, sucos e refrigerantes – para aliviar o bolso e enganar o estômago. Quando temos a tentação de melhorar o serviço de bordo, avaliamos a relação custo-benefício. Se concluirmos que a medida vai acarretar aumentos, descartamos. Mas sabemos que é importante divulgar isso. As pessoas voam conosco conscientes de que não terão pratos quentes.
Mas essa não seria uma antipropaganda?
Ao contrário. O problema é o passageiro entrar no avião com uma expectativa e sair frustrado. O nosso público quer pontualidade, preço baixo e bom atendimento. Por isso, nossos funcionários são treinados para resolver o problema do cliente e não só chamá-lo de senhor ou senhora. De nada adianta receber um tratamento aparentemente educado
e, em seguida, saber que não será possível embarcar. Ou chegar ao destino e descobrir que a bagagem foi extraviada.
Constantino de Oliveira Jr.
Idade - 34 anos
Onde nasceu - Patrocínio (MG)
Em família - Mais velho de sete irmãos, o empresário aprendeu noções de gestão ajudando o pai, Constantino de Oliveira, a administrar o grupo Áurea, um império formado por 37 empresas e mais de 6.000 ônibus.
Hobby - Esportes radicais
Por Wagner Roque
Revista Pequenas Empresa & Grandes Negócios, Edição Especial No 2
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